劝宝超市的“供销合作社基因

　　在天津市宝坻区，有这样一个名词无人不知，无人不晓，那就是“劝宝”。

　　在整个宝坻地区，劝宝超市有限责任公司拥有1座购物中心、23家日用消费品直营店和648家加盟店，经营业态涵盖了购物中心、大卖场、社区店和农家店，其2012年的销售额为12亿元，是宝坻地区华润万家规模的6倍，当之无愧地成为区域龙头企业。

　　然而，在宝坻城乡居民心中，“劝宝”却又不仅仅是一个超市的名字，它出现在生活的方方面面，更像是一个生活助手。

　　记者初到宝坻供销合作社采访，就听到这样一件小事：劝宝超市的一个店长，由于获得中国连锁经营协会颁发的金牌店长的荣誉，要去南京领奖，周边的一些居民就托这位店长带些南京特产回来。

　　是怎样的发展历程，让一个商超企业能与当地居民摆脱纯粹的买卖关系，关系融洽到如此程度，让消费者把它当作了自己的贴心人、自家人？这应该绝不仅仅是靠普通的打折促销等商业手段实现的。

　　从宝坻区供销合作社主任李树民的一番概况描述中，记者听出了点门道。李主任说，劝宝超市是宝坻区供销合作社所属的一家连锁零售企业。经过10多年的改革发展，通过体制机制不断创新，区社以劝宝超市为龙头，本着“全覆盖、全连锁、全达标”的原则，积极营造便利、实惠、安全放心的农村消费环境，同时实现“一网多用”，促进连锁店从一般商业服务向农村综合服务转变，不但提升了自身的生存发展能力，而且使供销合作社在为农服务中开拓了新局面，增添了新内容，重新成为新时期服务“三农”的主体。

　　“从一般商业服务向农村综合服务转变”、“一网多用”，这正是劝宝超市与一般商超企业的不同之处，而决定劝宝成长为这样一个企业的正是它骨子里的“供销合作社基因”。

　　绝地反击  做强“流通基因”

　　如今光芒四射的劝宝超市，谁想到是从破得只剩下一块牌子的供销合作社做起的。而恰恰是有了供销合作社的“流通基因”才有了劝宝的诞生。

　　李树民介绍说，2000年前的宝坻区供销合作社和其他陷入困境的供销合作社一样，资不抵债、举步维艰。在这种情况下，宝坻区供销合作社踏上了改革自救之路，首先将经营无望的社有企业彻底关闭，并通过资产变卖，理顺银行的关系；其次将繁杂的系统精简合并，在妥善解决了职工的离休、养老、社保等一系列问题的同时分流了3800多名职工。

　　轻装上阵的宝坻区供销合作社该干什么呢？当只剩下一块牌子和自家院子时，搞商品流通最拿手的供销合作社人首先将目光转向了现代流通业。区社领导班子研究决定，要抓住当时新型商业兴起的机遇，把有限的人财物力集中一点，发展现代化超市，推进日用消费品连锁网络建设，再造一个全新的供销合作社。

　　2000年，宝坻区供销合作社试水超市业，与天津时代超市合作开办了营业面积900平方米的时代超市。这种新潮的购物方式得到了消费者的青睐，更坚定了区社办超市的信心。

　　当时，区社在对宝坻区农村市场细致调研后，发现一个显著的变化，那就是城镇化的改造让农户进城住上了楼房，种田已经不再是宝坻农民的唯一选择，现代消费观念开始在他们中间慢慢的发芽、蔓延。

　　服务的对象在改变，那么服务也要变。区社决定在时代超市的基础上再向前跨出一步，向区委、区政府提出在宝坻城乡建设大超市、发展大商业的设想。经区委、区政府批准，当时工商局的工业品市场通过转贷的方式交由供销合作社经营。李树民被众人推选担任区社主任，牵头创业。通过详细的市场调研和分析，领导班子决定借牌经营，发展壮大。李树民来到天津著名的商业企业劝业场寻求加盟，双方很快达成合作意向，取劝业场和宝坻的前一个字，把新超市命名为“劝宝”，李树民也成了劝宝超市第一任董事长。

　　供销合作社不能走老路，劝宝是新事物更要走新路。在打造劝宝超市的过程中，区社完全采取现代化的管理模式，实行股份制经营，除区社占51%股本外，其余股本由63名干部职工分别持有，从区社领导到一般干部自愿投资入股，最高5万元，最低2万元。为确保社有资产保值增值，超市的土地和经营设施不计入股本，租赁给企业实行有偿使用。